林俊宏 / 擺渡人生設計知識長
職場表現（績效），是一個企業經營管理與個人職場發展的常年課題，因為企業營運的宗旨在於運用各種資源達到預期目標，這其中關鍵的元素便是人力資源功能的彰顯。個人在組織系統內發展，工作表現成為員工與企業間重要的溝通表徵。企業必須透過員工的績效表現來進行管理行為，而員工也依此爭取內心渴望的達成。
在企業內，工作行為的影響來自於動力與能力，Behavior = f（Motivation x Competency）。隨著不同世代的工作者，其工作目標的設定、落實方式、管理機制與回饋作法也都將更迭。近年來，許多管理者苦惱著新世代的價值有別以往，如重視自我價值展現、成長與發展性、期待工作自主且開放溝通，甚至可運用科技技術來落實工作等期待。這都有別於傳統管理運作下的特性，也導致現今管理者有著更大的挑戰，思考到底是要員工適應傳統管理模式，還是企業內部應該進行管理調整。
情境領導（Situational Leadership）給了我們答案，甚至近年發展朝向以員工特性、需求為主體的管理方式。期望企業員工在追求企業目標的同時也更關乎自己的職涯發展目標是否同步。換言之，就是管理不能一以貫之，而須掌握權變。但如何維持員工工作表現的作法，還須端看面對的是怎麼樣類型的員工，筆者依據先前新世代的特性，並輔以工作熱情的元素，提供些在管理上，促進員工績效提升的芻見，以供企業管理者參考，亦可做為個人維持職場動力的強化框架。
依據正向心理學者Robert J. Vallerand所倡議的工作熱情理論，工作熱情的影響來自勝任（Competence）、歸屬（Relatedness）與自主（Autonomy）等三個要素，筆者認為可依這些要素，來思考與建置員工工作表現提升的機制與做法，分述如下：
一、工作勝任：
意旨工作中的個人有能力完成工作任務與目標。這關聯著目標設定與勝任能力。具體目標設定對工作者而言便給了一個方向，讓員工參與工作目標設定是必要的，員工也應提議或爭取參與工作目標設定的空間，更重要的是該目標不僅與公司目標有關聯，更應該與員工個人職業生涯有關係，如此才會讓人覺得這不總是做別人的事，更是有機會寫著自己的工作故事。而勝任能力除透過甄選階段了解員工的勝任能能力外，企業可以考慮運用企業內部及政府人力提升計畫等資源，讓企業內的員工依據其工作目標所需的能力，提供相對的培訓機會，而個人也運用多方資源，有效地提升與個人目標追求所需的技能職訓活動。
二、工作歸屬：
歸屬則是一種認同與情感，霍桑實驗最大的發現便是人的工作表現會受社會關係所影響，因此組織心理在工作表現議題總便佔有一席之地。古有云:「帶人，要帶心」。馬斯洛的需求理論也揭示著社會需求與自尊對工作動力的影響。因此，從組織層次到管理層次對員工的關心行為不可或缺。甚至對員工本身的身心及家庭狀況的關心都相當具影響力，例如舉辦軟性對話性課程、部門聚餐或家庭日等活動，藉以凝聚員工對組織的承諾，產生工作敬業心並反映在工作表現上，相信個人也在這樣的組織活動中，提升對企業或工作的心理認同。
三、工作自主：
自主代表著工作中的權力，在傳統工作模式是由上而下的制定目標與工作方式，每個員工就是為企業目標而生，宛如小螺絲釘般，如此模式下的員工沒有工作自主權，因此工作熱情備受考驗。對此，許多企業朝向如I-deal或 Job Crafting 等方式，讓員工有機會與主管溝通自己期望的工作模式，尤其是低結構工作的員工，會需要擁有更多的自主空間。
除上述三點外，工作表現的追求也必須有具體的回饋機制。每個員工的工作價值不盡相同，雖著生涯歷程也有所不同，有人期待經濟提升、工作聲望、心理成就，更有人盼望能照顧家庭，因此在績效管理上也必須關注到員工的期望需求。而個人也可以為自己職業發展的目標達成適時給予回饋職場發展的員工，總是生活在系統運作裡，工作表現與管理方式密不可分，傳統工作導向的管理模式已經難以激發員工對目標的追求與執行，必須學著與員工共舞，彼此聽著相同曲子，動作則相互配合，才能同心的達成企業與個人的績效，相對的，個人職業發展也不能忽略在產業、企業與職業發展歷程中的主體性，如此才得讓個人職業發展的表現維持高點。