王思峰 / 輔仁大學心理學系教授、台灣生涯發展與諮詢學會第四屆理事長
本次疫情不僅影響著世界局勢，對企業組織、非營利機構與各行各業的工作者，都有相當深遠的短期衝擊與長期影響。過去我們理性認知到時代環境是多變（Volatile）、不確定（Uncertain）、複雜（Complex）與混沌不明（Ambiguous）的VUCA特性，但疫情讓我們赫然發覺VUCA就在身邊。
筆者認為，若要有效回應VUCA時代，我們得試著跨領域地構建出更具創造力與韌性的交叉能耐，包含：（1）生涯轉換（Career transition）能耐，工作者將不斷面臨志願或非志願的生涯轉換，但危機即轉機，個體如何更有效掌握轉換，組織如何協助個體進行組織內部轉換與外部轉換，都是愈來愈重要的能耐。（2）工作打造（Job crafting）能耐，個體自主而有效性地打造其工作，將是個體與組織面對VUCA時代的重要角度，這個新興概念已經有相當豐富的研究積累，或足以支撐實踐所需。這兩個主題都相當大，本文將以生涯轉換為主要重心，並於最後銜接至工作打造。
Schlossberg的生涯轉換模式
在美國國家生涯學會（NCDA）之生涯發展師培訓第四版教材，在介紹主要生涯理論時，Nancy K. Schlossberg的生涯轉換模式，是與Holland的適配論、Super的發展論、Krumboltz的學習論並列的。Schlossberg為馬里蘭大學教授，她是美國教育理事會（ American Council of Education ）的第一位女主管，在那裡她成立了高等教育婦女辦公室（1973），她曾任美國國家生涯學會主席，並於1987獲得傑出生涯獎（Eminent Career award）。
Schlossberg生涯轉換模式最早以因果模式的形式，發表於1981年的 The Counseling Psychologist期刊中，1984年延續該形式撰寫出第一版專書「成人轉換諮商」（Counseling Adults in Transition）。1989年，在暢銷書「覆沒：應對人生的起伏」（Overwhelmed: Coping with life’s ups and downs）中，Schlossberg改採自助或助人之三步驟歷程為主軸來描述該模式。而在1995、2006、2012年「成人轉換諮商」專書第二、三與四版中，則整合兩種形式，其如圖一。
圖一模式包含兩個角度，第一為因果角度，強調情景（Situation）、自我（Self）、支持（Support）與策略（Strategy）四類因素所構成的系統，透過「轉換前後差異」（如情境差異、支持系統差異）與「需求資源平衡」（如：情境困難性高、但自我 / 支持 / 策略也高的高高平衡）之中介機轉，而影響轉換結果。第二個則是自助或助人的行動者角色，將自助或助人的行動依時間先後分為三個步驟：面對 / 看待轉換（Approaching Transitions）、盤點4S資源（Taking Stock of Coping Resources: The 4S System）、掌握轉換（Taking Charge）。以下將介紹該模式的要點，並藉以推導出VUCA時代的轉換能耐。
面對轉換，看待為挑戰的能耐
生涯發展師培訓教材將Schlossberg模式稱為4S模式，對比於圖一，這顯然是一種簡化，簡化的好處是降低了模式的理解難度，但壞處是容易忽略一個關鍵環節～人們一開始面對與看待轉換的視角（圖一的第一個箭頭），將會影響到後續的思維與行動（圖一的第二個箭頭，即4S）。
生涯發展師培訓教材是這樣描述Schlossberg模式的：…提出了一個「4-S 」模式，指出轉換包含了四個元素：情境、自我、支持和策略。進而言之，她認為轉換的嚴峻度可以藉由對於前三者（情境、自我、支持）的縝密分析來進行測量和控制，亦得以透過策略（該模式的第四項元素）的發展來加以控制。上述說法主要說明了圖一第二個箭頭，但忽略了第一個箭頭。
在Schlossberg的著作中，一開始並沒有引用Lazarus與Folkman著作，但後來則都有引用Lazarus與Folkman於1984發表有關壓力應對的初級評估（primary appraisal）與次級評估（secondary appraisal）之經典模式。圖一第一個箭頭大抵即對應於Lazarus與Folkman之初級評估歷程：人們一開始面對轉換事件時，會有初步認識與評估歷程，人們會在有限訊息下先獲得一些初步認識，並以這些初步認識而判斷該事件與自己的關係是哪種基調：該事件對我是一個挑戰或威脅？是獲得或損害？是危機或轉機？這個一開始的初級評估，會非常隱晦地影響我們的思維與行動，因此，不論是助人或自助，第一個重要的協助關鍵點，就是放慢這個初步認識與評估的歷程，並設法將案主觀點與視角引導至較有效的方向～此轉換事件雖是危機、但也能是轉機；此轉換事件雖具有威脅的成分、但也具有挑戰的成分。
Lazarus與Folkman的模式非常經得起考驗，很多實證研究都證實了這個初步評估的重要性。大道至簡，這個關鍵點也不難，但人們總是很容易過快地進行此初步評估歷程，沒有覺察地落到陷阱中，因此，我們需要彼此提醒，實施下列具體作法，方能更有效地面對VUCA時代的諸多變動與轉換。
（1）營造危機即轉機之氛圍
人並非活在真空中，而是生活在社會環境中。個人所身處的環境，不但提供了人們進行認識的訊息與素材，也影響著人們怎樣看待轉換的視角。因此，透過案例或信念的傳播，營造危機即轉機的氛圍，將會影響人們的初步評估環節，使人們潛移默化地朝向更有效的觀點與視角～此轉換事件雖是危機、但也能是轉機；此轉換雖有困頓，但也是可克服的挑戰。
（2）使用量表來細化初級評估
假若有機會進行一對一或小團體的教練、輔導、諮商等協助形式，那麼讓案主先使用量表，將其初步評估之細膩細節予以外化，並比對於一般人反應（常模），就更能深入地理解與討論案主初步評估之內涵與歷程。
不論是Schlossberg，或是 Lazarus 與 Folkman，都編制過一些早期量表。但筆者更推薦 2015 年由Searle與Auton所編制的挑戰—困頓量表（challenge and hindrance appraisals scale）。該量表共八題，測量人們將事件/壓力源/任務視為挑戰與視為困頓的雙構念量表（而非將挑戰與困頓視為對立的單構念量表），採五點量尺，不但容易填答與計分，更具有良好的信效度。
（3）刻意練習培養視為挑戰的能耐
正向心理學家認為，諸如樂觀態度與正向視角，是可以透過刻意練習來自我培養的。在訓練時，多看不同案例，設想若是自己會怎麼認識與看待該轉換事件，而後聽聽別人又是怎樣認識與看待該事件，再想想自己還可以在那個環節更正向地看待，並嘗試反思與提取一些領悟。如此日積月累下，就愈來愈能將VUCA時代的諸多變動，看到其危機困頓之處，也看到其轉機挑戰之處。
盤點資源~4S系統
筱婷，大學企管系畢業，大四在管顧公司當工讀生，表現不錯。畢業轉正職後，卻沮喪了三個月。筱婷個案很適合說明盤點資源的重要性與微妙性。該個案來自筆者指導周志明博士之博士論文內容。
大四上的時候，畢業專題剛好告一個段落，學校也只剩三四門課要修，我暫時也不打算讀研究所，想說乾脆早一點進入職場加強工作經驗，就又跑去應徵當工讀生。……經過簡單的面談，就進來MGinc.的管理顧問公司，開始做起打雜的工讀生。
當工讀生期間，我主要會跟二位主管互動。其中一位負責教育訓練的主管，是SgCh，平常大多數的事情都是她交待我處理的，比如說印資料、Key in 東西、幫忙準備場地等等，工作過程中，如果碰到我做錯東西或弄不太清楚的部份，她會注意到我需要學習的地方，然後會找時間跟我討論並鼓勵我好好加油。另一位SsEg是負責系統輔導的主管，偶爾會交待我幫他印東西或Key資料，並且負責確認客服信箱有沒有客戶有使用上的意見或問題。簡單來講，我當時的工作，就是主要幫SgCh打雜，兼幫SsEg打雜。雖然那時候主要的工作內容是打雜，但也陸續接觸到很多公司產品的東西，整體來說還滿有收獲的。所以大四那年幾乎都是學校公司兩邊跑，過著既忙碌又充實的生活，而且還多了額外的零用錢。
我工讀了將近一年，到了六月底即將領到畢業證書的時候， MGinc. 預計要開出一個專案助理的正職職缺。那時候，我其實經歷很大一段掙扎：是決定要繼續留在現在這個公司？還是去外面跟這麼多人競爭？當時的薪水是一個原因，還有當時的就業狀況，失業率很高也是一個問題，所以後來有跟媽媽聊這個事情，最後，抱持著「那就留下來好好學」的心態，也沒有另外投履歷，就在公司準備轉正職。七月開始，我就被調整工作內容，做些專案助理要做的事，而「不再只有」打雜，當然，我新的工作崗位，仍然會包括一些打雜的事情。
記得剛轉正職的時候，我第一次能夠跟SsEg去接一位講師。車剛停，他就冒出一句說：「妳不知道下車去等老師是基本的禮貌嗎！」我那次就難過了好幾天。我又不是不懂，就算他要提醒我，也沒必要用一副我什麼都不懂的樣子，跟我說這種我認為是最基本的事情。後來我們走在路上的時候，我走在他們後面，SsEg好像跟那位老師滿熟的，他竟然在跟那位老師講剛才要下車去等的事情。我真的感到好委屈，我明明不是那樣的人，結果他不但把我說得好像是連基本禮貌都不懂的新人，而且這位老師是第一次碰面，人家會怎麼看我，更何況，SsEg有必要把這種事到處跟人講嗎？我已經很用心在學習工作該怎麼做，而且碰到問題也都會主動去詢問SgCh，但是從七月開始，我大概沮喪了三個月左右吧，每天都哭喪著搭公車回家。
為何在大四工讀期間表現不錯的筱婷，畢業轉正職後卻沮喪了三個月？依據Schlossberg的理論，有可能是其轉換前後脈絡差異過大所致，也有可能是因需求與資源不平衡所致，因此，盤點情境特性，盤點個案的自我、支持與策略之一般特性以及轉換前後差異，或許能找出癥結所在，進而對症下藥。
周志明博士深度與筱婷進行互動，廣泛瞭解筱婷的家庭背景、成長歷程、與關鍵生涯事件，而後提出角色資本的概念來說明筱婷在學職轉換期間的沮喪。簡單來說，不論是筱婷的家庭背景、或是筱婷的社團經歷、打工經歷與學習經歷，都能作為筱婷的資源，讓筱婷能在工讀期間協助教育訓練業務時能得心應手。筱婷父母都是特教背景，從小也聊很多相關話題；筱婷高中的詩社、朗讀社、班聯會與畢聯會則都與溝通表達有關，與教育訓練有重要交集；大學則是原住民服務社，屬服務性社團，亦與教育訓練有關；兩次打工經驗分別在幼稚園與安親班，都是教育產業。因此，在工讀期間時協助教育訓練業務，對筱婷來說，其身上具有充沛的自我與策略資源，而且也相當容易找到父母等支持資源來討論上班期間發生的種種。
然而，當筱婷進入正職時，其主要業務卻由教育訓練轉換到系統輔導，而筱婷對應於系統輔導業務的資源，卻相對是稀少的，因此，即使在同一家公司由工讀轉正職，筱婷所面臨的轉換情境困難度卻是相對高的，但因「同一家公司」的認知，總覺得這個轉換情境難度應該是相對容易的，而這種認知與經驗上的落差，就更容易讓人沮喪。
假若筱婷能察覺到上述這些隱晦的因果關連與認知落差，那麼筱婷將能比較釋懷，理解其來有自，自己並沒有問題，情境是比一般常識所認為的更困難，自己並非不行，而是現在情境與任務需求是比自己目前資源要來得多出一截，所以，只要自己願意學習與成長，熬過去這段不平衡時期，就一定能增強資源，重新讓資源與需求達成新的動態平衡。
如筱婷個案所展示的，在進入到盤點資源之次級評估歷程時，我們透過對4S系統的仔細盤點，從而瞭解案主在轉換前後之情境差異、需求與資源之平衡與不平衡，從而得以理解與預估案主的轉換軌跡，進而從中鼓勵與促進案主增強資源與重返平衡，朝向更具成長與收穫的軌跡邁進。
每個人都有高低潮，人生也充滿轉折與轉換。因此，除了掌握上述原理原則外，我們尚可實施下列具體作法，或能更有效地面對VUCA時代的諸多變動與轉換。
（1）使用量表來細化次級評估
4S次級評估所涉及的維度是比較廣泛的，而且每個維度有可能是資產，也有可能是負債，得視其脈絡而定。因此，使用檢核表，或者類似量表的問卷，都能有助於更細膩地進行次級評估。
Schlossberg在1989年「覆沒：應對人生的起伏」書上有提供檢核表，也於網站上提供修正後的版本「轉換指導」（Transition Guide）問卷（每份美金8元）。比較可惜的，該問卷並無提供信效度證據。讀者或可查詢 Atticia P. Bundy 的2004年博士論文，其曾重新編制轉換指導問卷，以適合閱讀程度較低的讀者（原問卷所需閱讀程度為12年級或大學程度，Bundy則以7年級或初中程度為編制基準），並經原問卷作者所認可。另外，該論文亦提供了信度證據與初步的區別效度證據。最後，Mary J. Hepnner於一九九O年代編制過生涯轉換量表（Career Transition Inventory; CTI），但主要聚焦於心理資源與支援；韓楷檉、黃瑞峯與黃聖夫於2011年以CTI為基礎編制過生涯轉換心理量表，發表於台灣心理諮商季刊。
（2）培養心理資本、角色資本、支持網絡、應對彈性
資源是可以累積的，盤點資源不只能服務於短期順利轉換，也能服務於長期的資源保存與培養。我們可通過盤點自己的資源狀態，得知自己的長短處，從而為未來努力，培養更豐厚的心理資本、角色資本、支持網路與應對彈性，如此積累資源下，就能更有效面對VUCA時代的諸多變動與轉換。
掌握轉換
前兩步驟涉及的都是心理性介入改變，掌握轉換則涉及增強資源等實體性的行動。教練或諮商師除了訊息、目標、計畫等環節給予協助外，亦可特別注意兩個角度：動態歷程變化、工作打造。Schlossberg提醒我們轉換永遠是需要時間的，而這中間可能會有起起伏伏，有上坡、有下坡，因此，協助案主準備好面對動態歷程也是重要的。此外，二十一世紀的工作心理學主張，人們在面對環境時，不僅能採適應的思路，也能採取改變與打造環境的思路，因此，工作打造或許也是掌握轉換的全新策略，值得讀者一起探索與嘗試。