陳志業 / 輔仁大學心理學系博士生
王思峰 / 輔仁大學心理學系教授、台灣生涯發展與諮詢學會理事長
《一位大陸銀行初階主管的困擾》
「去年我的團隊招了兩名新進儲備幹部，過年前一直跟著我做影子實習（job shadowing），逐漸也掌握了客戶渠道拓展的技巧。年後疫情爆發我們銀行就採遠距辦公，雖然在數位技術層面整個團隊沒有遇到太多挑戰，但『人的問題』很快就出現了。一開始我也同理大家因疫情在家休息將近一個月會有些懈怠心理，不管是在部門視訊或一對一指派任務時，我會善意提醒他們雖然是在家辦公還是要注意自己的著裝和考勤，不要邋遢到穿著睡衣工作。
後來，這種懈怠也延燒到了業務上。眼下已無法像過去一樣通過登門拜訪來拓展客戶，加上這段時間電話拜訪又屢屢失敗，這兩位新進同事有了很大的抵觸心理。我為此還特地給他們兩人做一對一的話術訓練，幫助他們重新編排線上營銷戰術，並學習如何與客戶建立信任關係的方法。但他們坦言遠距工作對他們這些還在不斷學習和成長的員工來說最大的阻礙就是自我調節的能力不足，從前出去做業務可以模仿觀察師傅或聽大家分享經驗就可以在工作中實踐，但現在都要靠自己學就無從下手了」。
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年初，中國大陸因新冠肺炎爆發各行各業相繼進入「休眠」狀態，這一睡也讓眾多的中小微企業進入了無法自拔的夢魘。組織和個人都迫切想尋找到能喘口氣的「過渡」方式來面對這次疫情所帶來的「新常態」。
各地政府和有關部門也都第一時間因應疫情出台了一系列紓困方案，例如減免課稅，發放更多流動資金貸款，提供復工復產所需資源和人力保障政策，為大多數停擺中的企業和放無薪假的員工提供訓練計劃等。誠然，這些外在支持在某些程度上是能幫助企業和個人解決當下燃眉之急，但看起來似乎還不是應對危機的根本解決之道。
正如這位銀行主管所遇到的問題一樣，疫情當下「人的問題」在社會結構的突變之後慢慢浮現出來。雖然一些組織能很幸運地在第一時間獲得紓困方案的救助，但是方案甚少能落在從人才發展的視角尋找解決問題的方法，帮助組織學會如何高效地與這場危機長久「共存」，並協助員工在心態與行動上朝著更積極主動的方向迭代調整，轉化出新業務的成果。
美國密西根大學的學者Ashford和DeRue（2012）曾結合他們多年的管顧實踐經驗提出：在動盪不安的變化中，組織和團體需培育具領導力的人才一起砥礪前行，使整個組織在眼前的現象場中發現機遇，調整心態框架激發行動，激勵員工帶著勇氣、熱情和恆毅力追求變革和發展的機會。
但是，當提到「領導力」一詞時，我们常常陷入這樣兩個思維的預設。第一，我不是領導者，也無需發展領導力；第二，發展領導力是組織的責任，與個人無關。當我們再回到那位銀行主管的例子中，不難發現他的兩位部屬身上隱隱約約透露著這樣的潛台詞。這恰恰就是當下在危機中拉扯我們最深且容易被忽視的阻力，這股力量可能會讓組織和個人陷入了裹足不前的困境，並走上一條越來越順應這個阻力方向的路。因此，要擺脫這股阻力，組織和個人便要打破以上的思維預設，抱以學習成長的心態為自己和組織創造出在「新常態」下生存和發展的新路徑。
本文將向正在或即將走入這個阻力困境的人介紹一個能創造積極自我調節的訓練方法，幫助大家激發出學習心態，並通過行動與反思將危機變成轉機，找到持續成長的突破口。Ashford和DeRue（2012）將此學習模式稱為Mindful Engagement（如下圖），它是由三個階段組成的循環學習過程，分別為進入（approach）、行動（action）和反思（reflection）。
一、Approach：學習的心智模式設定
你是否有過這樣的經驗，當我們把一項挑戰性的任務交給團隊或部屬時，大家通常都會先問「失敗怎麼辦」？「要出色完成任務的標準是什麼？」因此，當我們用「Mindful Engagement」輔導團隊或個人時，我們會讓所有人先放下這些以「績效」或「害怕失敗」為導向的心智模式，轉換角度用參與學習的心態應對當下陌生且可能會失敗的任務，並為自己設定學習目標來調節自己在學習中的進程。
（一） 學習取向（Learning Orientation）
組織心理學家將目標動機取向分為兩種類型，一種稱為「學習取向」，另外一種為「績效取向」，更具體來說應該是犯錯逃避取向（Kanfer & Ackerman，1989）。通常學習取向就是我們剛所描述的，它會使個體展現出較強學習動機，使個體積極看待自己的失誤和挫敗，並在其中獲得更強的學習經驗。後者是指在對業務目標設定時展現出儘量選擇少犯錯的任務，並在業務執行過程中容易出現情緒化的狀態，如不尋求他人反饋、焦慮等。有大量的實證研究表明，如果員工在學習和工作過程中展現較為逃避犯錯的取向，他們的學習成果甚至是職場績效表現將大大不如學習取向的人。
俗話說萬事開頭難，想要一開始就轉化他人的心智模式是一件非常困難的事，特別是在面對高階主管或金牌業務員工時。因為他（她）們曾經有過優異的績效表現，在面對挑戰時會自然而然地認為過去的經驗是有效的，且為了維護過去的「豐功偉績」潛意識裡會保護自己不能在這次疫情的危機中顯得無能和失敗。因此，當我們在設計和分派新任務時可以先嘗試設計一些工作坊或是模擬情境，激發團隊和員工的學習動機，並通過團隊成員的分享營造出學習氛圍，讓參與者保持學習的心態。與此同時，領導者或主管作為支持系統也應該積極看待員工的犯錯和挫敗經驗，給予鼓勵和支持性反饋，而不是批判或評價。
（二）學習目標設定
當我們透過一些內部活動或情境模擬讓員工慢慢進入到學習取向的狀態後，我們同樣也要協助團隊成員思考並設定以發展學習為目的的目標。當員工面臨著新的工作任務時，如果讓他們只是抱著以學習的心態進入職場，這在企業或組織的實際運作中是完全不現實的。但我們擔心的是，往往大家都去設定外在的績效成果目標，而忽略了自己學習與成長的目標。換句話說，無論新工作任務成敗與否，至少在過程中使員工明瞭自己都能學習到些什麼經驗。
如此，當整個團隊進入到新任務時，應該讓大家意識到自己在接下來整個執行過程中的成長目標，並將這些目標連接到未來的職涯發展上。如當被老闆點名在一個月內建立起一個新的營銷團隊時，一方面我們需要設定績效目標，另一方面整個團隊也需要設定學習目標來幫助自己更好的成長，例如「要學會如何設定有效的願景」，「要學會與團隊分享真實的自己」，「在與同事的對話緊張時學會先傾聽他人的發言」等。
二、Action：投入到學習的行動中
在傳統人資管理的實務中讓員工在實際工作中鍛鍊是很常見的（on-the-job-training），但對一些新手來說常會遇到這樣的問題：他們要如何一邊完成任務達成績效，一邊又要快速有效地學習呢？雖然在前一段我們講到讓團隊成員抱以學習的心智模式以及給自己設定學習的目標，但核心還是要讓員工在實際工作中如何產生有效的行為達成自己的目標。
（一）積極試驗（Active Experimentation）
當我們遇到挑戰時，大部分情況下很多人會選擇退縮，也有一些人會先去制定一個縝密的應對計劃，但最後往往不了了之。確實，在困難面前常常我們就像歌德所說的那樣是「思想上的巨人，行動上的侏儒」。但我們如果能朝著目標稍微往前邁出一步，可能一系列的改變將隨之而來。
積極試驗便是這最核心的組成部分。通常當我們面對新業務時會引用過往的經驗來應對，然後從中學習和分析成功或失敗的原因。在Mindful Engagement的模式中，我們可以讓整個團隊在明確學習目標後，先做兩個與這個目標一致的小試驗。比如，在建立新營銷團隊時，大家可以先和身邊的人試驗一下分享真實的自己，和親人或朋友願景一個今年能一起共同完成的「人生大事」等。積極試驗的目的是讓團隊成員養成積極行動的習慣，觸發產生改變的行為。
（二）反饋蒐集 （Feedback Seeking）
在行動中另一個非常重要的環節就是去感知自己所展現的新行為或新態度對他人可能帶來的影響。在執行新任務的過程中我們要向他人尋求反饋信息，發現自己在學習的過程中有哪些方面已經表現的不錯，哪些還需要提升。但在執行新任務的過程中我們往往會感到孤立無援，特別是在華人社會，主動提意見或主動邀請他人評價自己似乎是一件會「丟臉」的事，同事也往往都會選擇做個老好人應付過去，大部分主管甚至是非常害怕聽到有關自己工作表現的評價，不管好或壞。
當我們的團隊陷入這樣的困境時，可以嘗試用Mindful Engagement的學習模式來鼓勵團隊成員積極主動地去多方位尋求反饋信息，不僅僅是上司，也可以是部屬、同儕、客戶、家人、朋友、開放網絡的社交圈等等。當我們積極主動去尋求反饋信息時，我們應該詢問有關自己學習過程和成果的反饋信息，關注自己是否在經驗中學習到新的行為或態度，而不是在經驗中你是否成功達到了預期目標。真誠地尋求他人的反饋反而會增加他人對你的信任和支持。
（三）情緒調節（Emotion Regulation）
行動到前兩個層面，大家肯定會疑問：人是有七情六慾的生物，會這麼理性地去執行這些行為嗎？當然不是，無論是在工作中或是學習中，情緒議題一直以來都是個體發展的關鍵影響因素之一，特別是在領導者或參與挑戰性任務的人群中，當他們要適應外界的變化產生新的行為時會受到壓力和焦慮等情緒的困擾，甚至有時相反地高興過頭也會產生許多反向的影響。因此，當員工身處在新挑戰任務中時，如果能有效地調節好自己的情緒就不容易產生悖離學習目標的行為，堅持學習得以屢敗屢戰。
但情緒的管理並不是一件容易的事，它與每個人的自我意識和自我調節感情的能力有顯著相關。我們可以嘗試以下幾種策略來幫助團隊成員在挑戰中學會控制自己的情緒。第一，重新審視回顧自己的學習目標，注重學習的過程與階段性的收穫，讓成員回到「初心」不負韶華而不是迷失在挑戰中；第二，創造一些大家能彼此分享的機會，彼此能及時接收到一些關於情緒上表現的反饋；第三，在工作的場域以外，提供彼此一些關於心情交流的平台，如線上匿名聊天或者是團體出遊和退醒避靜等活動。
三、Reflection：學而不思則罔
《論語．為政》中孔老夫子講授了一句影響了中華民族教育實踐的千年名句，「溫故而知新，可以為師矣。…學而不思則罔，思而不學則殆。」學習與反思兩者不能偏廢。離開了反思，學習將毫無收穫；離開了學習，反思就只成了憑空想像。同樣地，當整個團隊置身在新任務中時，他們需要對所學所得進行反思、消化、總結及吸收，涵化成屬於自己的知識或行為，如此才能真正稱得上「掌握了」既定的學習目標。
Mindful Engagement的設計者們非常推崇一種發祥於美國軍事訓練的反思方法，稱為「行動後學習法」（After Action Review）。這種反思的方法會將學習者的思考聚焦到經驗中的關鍵事件上，並且分別對各事件及時地進行反思反饋，而不是等待整個挑戰任務結束再進行整體反思。這樣我們對各個關鍵事件都能進行快速及時地系統省察，並且總結成有效的學習成果。
這裡，我們提供一個簡化版的步驟供大家參考並練手。第一步，主管可以邀請團隊成員清晰地描繪出今天或剛剛發生的任務事件，就像播放自己拍攝的一部vlog一樣；第二步，讓員工用「反事實思維」去看整個事件，比如「如果今天的事件不是……這樣發生的話，我會……」。反事實思維可以採往比實際發生情況更佳的方向，也可以往比事實更差的方向去思考。最後，我們將這些反思進行「蒸餾萃取」，找出在每個事件和反事實思考事件中得到對自己突破新業務成長的洞察，並思考如何將這些新的收穫應用到未來的任務和發展中。
以上是 Mindful Engagement 學習模式的簡化實操指導，它可作為單獨一項訓練項目開展，也可整合進企業或組織原有的人才訓練項目中執行，因為它強調的是在「做中學，學中做」的方法，且平易近人對各個職級的員工都適用。當下因應疫情，各行各業都在推出人才培訓計劃，我們希望通過介紹美國學者Ashford和DeRue的這個 Mindful Engagement 模式幫助企業和組織最大化利用好學習資源，希望同時達到訓練員工又能幫助企業突破危機找到創新發展之路的目的。
以下是我們訪談到一個非常有啓發性的案子，受訪者是一位大陸旅行社 C Suite 的業務經理，主要負責海外項目。雖然疫情的影響對該企業來說簡直是毀滅級，但因總經理一句「無論如何，我要讓我的每一位員工都活下來先」使得全員上下展開了積極自救的學習和變革過程。
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「年二十九晚上，總經理召集我們所有股東和總經辦的人宣佈企業即將進入生死攸關的倒數階段。我們每一個人都必須拿一個方案來，目標是不讓每一位員工失去收入，讓大家都活下來撐過這段零業務的階段。經過一天的腦力激盪和討論，總經理提出利用過去所積累的人脈和客戶群體嘗試讓員工做網絡銷售，解決人們在封城之後生活物資採購的問題。很快她聯繫上了一家在物資和物流都較為完備的網絡購物平台，決定讓股東們和總經辦先進行兩天的內部試運營，並將這兩天所有的操作步驟和銷售經驗總結成一個輔導材料，並準備向全公司的所有員工推廣。
雖然第一階段的這個試驗，讓她非常焦慮，因為基本上所有高層管理者都沒有做過網絡銷售的工作，讓他們在自己的社交帳號上推銷生活物資簡直就是「降維打擊」。然而，還是那句激勵人心的話讓大家都堅持下來，當向全員推廣時，這些高管們還親自去指導每一位員工，遇到年齡較長的員工甚至還要手把手從如何使用電腦開始教。過程中，整個高管團隊還進行每日一次腦力激盪，從自己的銷售經驗中找到新的點子。就這樣，總經理帶領著整個團隊熬過了這黑暗的一多月，現在我們正在嘗試新的經營，讓所有門店都向政府更新了業務經營範圍，擴大了銷售產品的類型，甚至有些都開始經營農副產品」。
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參考文獻：
Ashford, S. J., & DeRue, S. S. D. (2012). Developing as a leader: The power of mindful engagement. Organizational Dynamics. https://doi.org/10.1016/j.orgdyn.2012.01.008
Kanfer, R., & Ackerman, P. L. (1989). Motivation and cognitive abilities: An integrative / aptitude – treatment interaction approach to skill acquisition. Journal of Applied Psychology. https://doi.org/10.1037/0021-9010.74.4.657
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