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【生涯專論】透過性格測評有效協助人才管理

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黃聖峰 / 睿信管理顧問有限公司總經理


辨識和發展高潛力員工是所有企業組織面臨到最大的人才管理挑戰,這些高潛力員工通常指的是已經準備好在有人獲得晉升、異動或離職時能承擔起領導責任的人。問題是,大多數企業的高潛力辨識計劃偏重於或是完全取決於目前的工作績效。最近一項調查發現,74%的公司根據績效考核確定高潛力員工,68.5%依據管理階層的建議。另外依據公司研究論壇的一項研究顯示,73%的組織使用單一數據確定高潛力員工,也就是只由個人直接主管的評比或提名。

然而組織主管通常不太擅長衡量績效,只會看業績數字方面的表現。即使他們能很準確地衡量績效表現,但許多績效傑出的人晉升到下一職級,卻無法表現出應有的績效。績效評估往往會因為個人偏好而較為主觀或有偏見,績效評估通常只反映出主管喜歡他們員工的程度,而且常會高估實際的工作績效。企業組織往往會過於依賴以目前的績效作為未來潛力的預測,這種倚賴績效評估的想法是認為過去的績效是未來績效的最佳預測因素。但是雖然所有高潛力的員工都是高績效員工,但並非所有高績效員工都是高潛力員工。研究顯示,只有30%的目前高績效者確實是高潛力的員工,而超過90%的大多數員工在晉升到下一職級會遇到麻煩。

例如一般情況下,最有可能被晉升的人,往往是那些優秀的工程師、業務員、程式設計人員。如果想被發現和重用,擁有紮實的專業知識與技能是大有幫助的。這類員工一旦被晉升為主管,通常肩負部門團隊目標,他承諾完成的工作就會多得讓他喘不過氣。由於自己身上仍具備紮實的專業知識與技能,但卻缺乏優秀領導的能力,缺乏領導力的人往往對直接下屬不夠信任,因此不能夠有效授權,凡是事必躬親,造成自己的工作量多到難以負荷。這些被誤選的人缺乏更高職位所需的能力,但是作為員工,他們卻是非常高績效的。但是企業把這些優秀的員工推到管理層,這些員工並不會真正有所作為;如此一來,公司不僅失去一位頂尖員工,還要從外面找來新的人員填補團隊空缺,甚至還會打擊或失去向這位新任主管彙報的下屬們,因為他們有一個不合格的上司。企業組織往往陷入一個不斷惡性循環的人才與組織效能低落的深淵。

企業在人才管理中的素質模型關注點通常包括知識、技能、價值觀、能力和性格等因素,透過它們去解決企業在選、用、育、留的不同人才議題,最終發掘合適的人才勝任特定的工作職位,產生良好工作績效的目標。雖然越來越多的企業逐步接納人才管理的概念,透過建立自己的職能模型作為高潛力人才選拔標準,而且依據建構的職能模型展開一系列人才的招聘、選拔、培訓和發展等工作。另一方面,職能管理變成不少企業人才管理工作的全部,甚至於近些年來,建構職能模型成為企業的流行工作。企業把人才的評價和使用停留在“能做什麼”的問題上,形成企業在人才管理工作中的誤區。

性格通常能作為行為的基礎性因素,讓企業瞭解到一個人的行為方式,它不僅可說明或解釋一個人目前或過去的行為,而且甚至可以預測其未來的行為。透過瞭解人才的性格特徵,探索出每個人行為背後更深層次的東西,找出行為最核心、最本質的部分,從而深刻理解性格作為人具有核心意義的個性心理特徵,它將如何影響人才能力的發揮或發展,對於人才管理工作依賴職能模型的過去方式,可以省下過去必須不斷投入資源或重複投入資源的浩瀚工程。因為評估定義人才“能做什麼”的職能模型通常會隨著時間、部門職位、企業成長階段動態變化的,以職能模型出發的各種評鑑衡量人才能力的工具或測評往往無法滿足當下的人才管理工作。

性格是什麼?心理學理論上是指個體特有的行為、態度、信念和價值觀等的統一體。簡單來說,性格指的既包括個人行為的特徵,也包括個人因適應外部環境而產生的慣性行為傾向。性格是個體獨一無二的行為特徵,它與環境相適應,是個人習慣化的行為表現,並非偶然發生的行為。能力是透過行為反映表現出來的,雖然簡歷、經歷、行為面談,都可以洞察一個人的能力,但是個體能力的最終反映,還是要通過具體行為表現來印證。因此,作為展現人本質屬性特徵的性格,透過對習慣化行為模式的選擇,進而影響到一個人能力的發揮和發展。也就是說,性格不等同於能力,但是性格將促進或阻礙能力的發揮或發展。例如,我們不能說一個性格外向的人就一定有良好的溝通能力,但外向型性格的人願意主動與人打交道的特點,一定會促使個人展現出與他人互動的行為表現,對其溝通能力的發揮或發展有著積極促進的作用。另一個舉例,缺乏“堅韌性”性格特徵的人,在遇到困難或威脅利誘的時候,容易動搖,就很難產生正面應對壓力的行為表現,反映出這個人的“壓力應對”能力較差,即其“堅韌性”的性格特點阻礙了個人的“壓力應對”正面行為的能力表現。由此可見,性格的力量在於它不僅展現出個人行為的特徵,而且透過行為表現,反映出它對能力的發揮或發展起著促進或者阻礙的作用。

性格與行為活動的關係十分密切,它在一定程度上影響了一個人在不同工作環境下可能表現出來的績效。企業可以透過診斷個人的性格特質,來預測其領導管理的成功與否,做為關鍵人才選拔的參考。研究證明,性格會影響到工作選擇、工作滿意度、壓力感、領導行為和工作績效的行為表現。在性格科學研究領域,傳統上有三種不同的研究取向:臨床的、相關的和實驗的。各個學派的人格理論可以歸納為四種類別,類型論與特質論可歸入「描述型理論」,心理動力、人本理論、社會學習與認知可歸入「發展型理論」。但無論研究者們採用什麼研究取向,他們的共同目標都是建構出—種可以描述、解釋人格特點的人格模型。數十年來,性格心理學發展出許多廣為組織使用的性格測評工具,為企業的人才甄選、發展、職位安排提供了良好的客觀評估依據。全球500大企業多數使用的DISC、MBTI測驗是典型類型論的代表,以大五性格模型為基礎的霍根測評系統 Hogan Assessments 正是特質論的代表。特質論者的貢獻,在於利用數量方法,尤其是因素分析法,將複雜的人性簡約化,使得我們可以用最快速、最簡單的方法,瞭解不同層面的人性。

性格測評與霍根測評系統 (Hogan Assessment Systems)

近代性格心理學的主流理論為五因素模型(The Five-Factor Model,簡稱FFM),通常稱為「大五性格模型」(Big Five)。大五性格模型是一組性格特質,而這些特質,是根據統計研究中最常在各文化與語言中,用來形容人的心理特性的文字。這些分類包括:經驗開放性(openness to experience)、勤勉審慎性(conscientiousness) 、外向性(extraversion)、友善性(agreeableness) 與神經質(neuroticism)。

這項指標獲得學術性認定,是性格研究領域的黃金標準,而FFM 催生許多性格評估方式,包括由五因素模型的兩位創造者發展出來的「NEO 性格量表」(NEO Personality Inventory),以及檢視一個人如何與他人建立關係的「霍根性格量表」(Hogan Personality Inventory)。研究結果顯示,依五大性格模型制定的評估方式,可準確預測工作績效,有助於預測哪些性格的人,在工作上可能發生衝突或能和平共處。Dr. Robert Hogan霍根博士所發展的HPI霍根性格調查問卷,將原本大五性格模型的五個維度再細分為七個,包含了:調適、抱負、社交、人際敏感度、審慎、好奇及學習方式,成為大五性格模型最成功、高信度的測評工具,大大提高預測個人行為的準確性。

霍根博士進一步認為,人類是複雜的生物,因此需要有多面向的測評系統才能真正了解一個人。所以霍根測評系統發展出三項核心測評工具,強調測量別人對於個人在正常情形及壓力下的行為看法評價,藉此真正全面了解一個人的可能行為特質,並能夠作為預測一個人在組織內與他人相處、競爭前進下可能展現出個人行為的特徵。

HPI 霍根人格量表分析

HPI是一個關於正常的個性和習慣於做出預測工作績效的測量工具。 HPI是一個理想化的工具為了幫助企業加強組織發展的不同應用,包含領導力發展,接班人計畫和人才管理專案。HPI是第一個在心理學五因素模型基礎上建立的個性測評工具,並且在許多不同領域組織已經被廣泛使用。HPI是一項關於個人性格特徵高品質的心理測量評估,對於個人在工作、人際關係發展和生活方面是非常有幫助的。

HDS 霍根發展報告分析

HDS可以辨識個人基礎上的行為風險,特別是在人際關係方面的不當表現,這些不當表現通常會影響個人的領導風格和行為。如果這些行為模式是能夠被事先認可,組織便可以針對個人進行訓練發展和教練輔導進行協助。HDS是同時參考臨床心理學探討個人面對壓力的特徵而不是心理學五因素模型的全部,也被稱為黑暗面的風險行為。在正常情況下,在HDS測評分析上顯示高的分數實際上可能成為個人強項,然而當一個人疲倦、緊迫、厭煩、思考不集中時,這些風險因素便可能阻礙行為效益,並在工作、關係、學習和生活方面產生表現不當的表現。

MVPI 動機價值觀報告分析

MVPI是一種檢視個人的核心價值觀、目標和興趣的人格調查分析工具。個人動機最終會影響選擇工作的類型,因此組織的工作和環境經常是最能有效激勵員工並且使員工感到非常滿意而反應在工作績效表現上。組織可以用這項分析結果確保一位組織成員的價值觀和組織的核心價值是否一致。MVPI同時也可以幫助組織團隊成員間相容性和衝突性進行診斷。核心價值觀是個人判斷準則的一部分,因此它是個人內在最大的影響力,它是個人的最重視的願望並且會不斷地努力想要獲得,所以也會反應在個人外在的行為與對團隊的要求。

舉例來說,當你從HPI看到某個優勢,你要如何才會知道這個人是否會傾向於過度使用這個優勢,這個資訊就要從HDS的報告中了解。此外,我們也會常常看到一個人平常的行為舉止,在非常艱困的情況時會出現截然不同的行為表現,我們會想要了解原因,但HPI的資訊無法提供你這方面的分析,因為HPI是每天平時的表現,我們必須從HDS的報告來了解。

至於MVPI跟HPI在一起的應用,HPI告訴你某些你會看到的行為,但什麼東西驅使他呈現這樣的行為?我們從經驗跟研究都會知道,不同的價值觀、興趣或驅動力都會讓一個人展現出特殊的行為。舉例來說,總是有人想成為一個領導者,為何他們會如此追求成為一名領導者?我們可以從MVPI的價值觀報告內看到,可能有人是因為對權位、對在職涯中往上爬升有渴望;也有可能其實是因為名聲、想要受矚目、想要出名,因為得到了這些東西,他的「認可」需求就會被滿足;也有另外的可能是獲得領導的地位可以為他帶來財務上的收穫,這就不是因為想要成為領導人而去爭取領導人的地位,而是「商業」的動機驅動他去爭取領導地位的行為。所以我們可能會碰到一種情況,你發現某個特別的行為展現,但你不知道這個人的價值觀,你就可能會不了解是什麼原因出現這種行為,如果你不知道驅使這種行為的原因,你可能也不會知道這個你要的行為是否會一直存在。

當企業組織能透過性格測評深入了解一個人,人資單位就可以做更多的應用。也許某些應用只需要一部分的資訊,但也可以重新包裝資訊用在更多方面。很多其他比較窄面向的測評可能就單一的應用來說,科學性十足,但無法把這些資料再應用到其他的項目上。許多企業在選才的過程中用Hogan測評來衡量員工,組織與高層就有足夠的客觀資訊了解他們是誰?他們想要成為什麼樣的人?他們會碰到的挑戰是什麼。企業可以參考這些資訊來決定是否雇用他們,也可以從中知道哪些人有潛力可以培養成上一層的領導者。在人才升遷的過程中,從資料可以了解他們是否會是未來的領導者;或是在他們轉換到新職位時,如何幫助他們快速適應公司的文化,讓他們知道他們可以有什麼貢獻或是需要獲得什麼樣的個人發展協助;甚至也可以運用到團隊上,了解這個性格在團隊中應扮演的角色。

那麼,性格能改變嗎?能變好嗎?心理學家告訴我們:性格是先天和後天的合金,並非一成不變,但相對穩定。也就是說,性格是可以改變的,但非常不容易。所以,如果期望在一定環境下有更多正面性格的話,人才發展的根本不在於改變性格,而是管理性格或自我管理,將性格中的一些行為表現加以調整。如果要想讓企業潛力人才的性格有所改變,就需要強化堅持這些調整行為的意識與意念,讓它們最終形成習慣,這些因適應外部環境而產生的慣性行為傾向,就是人才管理訓練發展過程所追求的行為面改變。當然,性格特徵從本質上來說是比較穩定的,要改變起來需要很長時間。因此,如果個人希望自己的正面性格特徵增強、負面性格特徵減弱的話,那麼學會管理自己的性格,從調整和改變行為做起是可行的,一旦長期保持這種新行為,這種行為就會被固化下來。然而在性格管理中,個人想改變的意願是非常重要的,要把一種有意為之的行為變成習慣,需要反復強化練習的時間。因此人才發展的首要議題是必須先讓人才透過測評報告對自己的性格行為產生認知與覺察,才能知道自己該如何進行適當的性格管理。例如,一個「低自信心」的領導者,可以不斷嘗試進行一些正面的自我暗示,舒緩緊張情緒;去敢於打破個人的舒適區,感受到體驗的樂趣;在取得進步或達成某個小目標後,及時進行自我激勵與肯定等。通過這些行為方式的強化嘗試,或許不會使自己變成一個「高自信心」者,但是一定可以改變以往低估自己實力,因為過度緊張和焦慮而影響個人實力發揮的情況,或者在遇到困難時,這位領導者不會那麼容易陷入焦慮與壓力狀態,變得願意試一試,也許更能抓住一些本來可以成功的機會。

企業組織透過培訓學習、工作輪調晉升等方式,不斷提升發展潛力人才的職能能力。對於那些在群體社會環境下,能夠影響個人工作績效的性格特徵,將會影響個人長期的職涯發展,所以企業與人才個體需要學會識別並管理性格行為。如同在個人的健康管理中,人們透過健康檢查的體檢報告評估自己的身體情況,進一步找到維持健康的方法;在企業的人才管理中,人資部門可以藉由性格測評報告的體檢方式,評估瞭解組織高潛力人才的性格特徵,將性格管理與能力管理相結合,關注性格對高潛力人才能力發揮或發展的重要影響作用。同時協助高潛力人才找到與其性格能力相匹配的職涯工作,讓人才自己能夠找到性格管理的方向,有效地管理性格衝突,這將大大提升高潛力人才工作與生活的滿意度,同時也能對整體團隊提供更有價值的貢獻,為團隊發展帶來最大的效能。

本文章刊登於第28期電子報

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